Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) «Якутский республиканский центр по профилактике и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями»

Стратегический подход к системе управления и организации медицинской помощи на всех этапах оказания медицинской помощи, которые обеспечили успешное и системное внедрение цифровых технологий в Центре СПИД и ИЗ с учетом специфики учреждения.

Проблема внедрения цифровых изменений в системе управления и организации медицинской помощи в Центре СПИД и ИЗ актуальна по нескольким причинам: Специфика работы Центра СПИД и ИЗ. Такие учреждения сталкиваются с уникальными вызовами: необходимостью соблюдения конфиденциальности, работой с уязвимыми группами населения, интеграцией профилактических, диагностических и лечебных мероприятий. Это требует особого подхода к цифровизации, который должен учитывать как медицинские, так и социальные аспекты. Стратегический подход к цифровизации позволяет оптимизировать использование ресурсов, повысить эффективность работы и улучшить качество услуг. Динамичность внешней среды. Сфера здравоохранения подвержена быстрым изменениям: появляются новые технологии, обновляются стандарты и требования. Стратегическое управление помогает адаптироваться к этим изменениям, обеспечивая долгосрочную устойчивость учреждения. Качество и доступность помощи. Цифровые инструменты (электронные медицинские карты, телемедицина, системы управления данными) помогли сократить время на рутинные операции, улучшить координацию между подразделениями и повысить доступность услуг для пациентов, особенно в удалённых регионах. Единая МИС внутри региона помогает получать полную информацию о пациенте, его обращениях в другие медицинские организации. Ранее эта информация была доступна только со слов пациентов.

Основная цель проекта — разработать и внедрить стратегический подход к системе управления и организации медицинской помощи в Центре СПИД и ИЗ, который обеспечит успешное и системное внедрение цифровых изменений с учётом специфики учреждения. Это предполагает не просто внедрение отдельных цифровых инструментов, а создание целостной системы, где цифровые технологии интегрированы во все этапы работы Центра — от управления до непосредственного оказания услуг.

1. Анализ текущей ситуации и выявление проблем. Оценка текущего состояния системы управления и оказания медицинской помощи в Центре СПИД и ИЗ, включая анализ кадровых, материально-технических, организационных и информационных аспектов. Выявление «узких мест», которые препятствуют эффективному внедрению цифровых технологий. 2. Разработка стратегии цифровизации с учётом специфики учреждения. 3. Внедрение цифровых инструментов на всех этапах медицинской помощи. 4. Обучение сотрудников работе с новыми системами, развитие навыков цифровой грамотности среди медицинского и административного персонала. 5. Обеспечение интеграции с внешними системами и организациями. 6. Определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят отслеживать прогресс в достижении целей проекта, и регулярно анализировать результаты. 7. Минимизация рисков при внедрении цифровых изменений. Выявление потенциальных рисков (технические сбои, утечки данных, сопротивление персонала) и разработка мер по их предотвращению или снижению. 8. Формирование корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Вовлечь сотрудников в процесс трансформации, создать атмосферу открытости и готовности к инновациям.

Внутренние сотрудники, медицинские работники других медицинских организаций

1. Используемые технологии Основной платформой для Центра СПИД и ИЗ стала Единая региональная медицинская информационная система (ЕЦП.МИС). В качестве вспомогательных информационных систем использовались: • ПУОМП (система персонифицированного учёта оказанной медицинской помощи) — для учёта услуг и формирования финансовой отчётности; • БРЕГИС.Лаборатория — для интеграции с лабораторными исследованиями (включая анализы на ВИЧ, иммунный статус, вирусную нагрузку). Ключевые модули и технологии внутри ЕЦП.МИС: • Электронные медицинские карты (ЭМК) — централизованное хранение данных о пациентах, диспансерном наблюдении, истории лечения. • API и стандарты обмена — обеспечение взаимодействия между ЕЦП.МИС, ПУОМП, БРЕГИС.Лабораторией и другими системами. • Система разграничения прав доступа — разные уровни доступа для врачей, эпидемиологов, провизора, медицинских статистиков, администраторов. • Инструменты безопасности — шифрование данных, двухфакторная аутентификация, аудит действий пользователей. • Мобильное общение с пациентами с использованием мессенджера МАХ — запись на приём, чат с врачом, социальным работником, медицинским психологом. 2. Этапы внедрения 1. Анализ и подготовка: o аудит текущих процессов Центра СПИД и ИЗ с применением бережливых технологий в здравоохранении (учёт пациентов, назначение АРВТ, статистическая отчётность, изучение потоков пациентов и их нужд); o выявление узких мест (не оптимальная маршрутизация пациентов, ручной ввод данных, задержки в получении результатов анализов); o формирование требований к системе с учётом интеграции с ПУОМП и БРЕГИС.Лабораторией, Архимед. 2. Выбор и адаптация ЕЦП.МИС: o настройка платформы под специфику Центра СПИД и ИЗ; o проработка сценариев взаимодействия с ПУОМП (учёт услуг) и БРЕГИС.Лабораторией (структуризация лаборатории по методам исследований, заказы на исследования, маркировка пробирок, результаты анализов). 3. Подготовка инфраструктуры: o настройка рабочих мест врачей, эпидемиологов, провизора, медицинских статистиков, медицинских регистраторов с доступом к ЕЦП.МИС. 4. Адаптация и настройка: o доработка МИС под нужды Центра СПИД и ИЗ (в направлении на ВИЧ добавили КОД КОНТИНГЕНТА, обеспечили «невидимость» обращений в Центр СПИД и ИЗ в ЕЦП.МИС, шаблоны ЭМК, отчёты); o настройка интеграционных потоков:  с ПУОМП — для передачи данных об оказанных услугах;  с БРЕГИС.Лабораторией — для автоматического получения результатов анализов;  Архимед. 5. Тестирование: o тестирование обмена данными с ПУОМП (корректность учёта услуг); o отладка загрузки лабораторных данных из БРЕГИС.Лаборатории в ЭМК; o пилотный запуск в одном отделении (поликлиническое отделение). 6. Обучение персонала: o тренинги для врачей (работа с ЭМК, назначение АРВТ в ЕЦП.МИС); o обучение эпидемиологов (работа с ЭМК, формирование отчётов); o инструктаж провизора (учёт движения АРВТ препаратов); o семинары для врачей, медицинских статистиков, в том числе для сторонних медицинских организаций (работа с ЕЦП.МИС, ПУОМП для учёта услуг). 7. Полномасштабное внедрение: o полный переход на электронный документооборот; o подключение всех отделений Центра к интеграционным потокам с ПУОМП и БРЕГИС.Лабораторией, Архимед. 8. Поддержка и сопровождение: o оперативная помощь пользователям, в том числе сторонним медицинским организациям; o сбор обратной связи для доработки функционала; o мониторинг стабильности интеграционных потоков. 9. Мониторинг и оптимизация: o оценка ключевых показателей (скрининг населения республики на ВИЧ-инфекцию, охват диспансерным наблюдением, охват АРВТ, доля пациентов с неопределяемой вирусной нагрузкой, выполнение плановых объемов в рамках ОМС и госзадания); o корректировка процессов на основе аналитики. 3. Интеграции с другими системами • С Федеральным регистром больных вирусными гепатитами: o автоматическая передача данных о новых случаях, назначенной терапии, результатах анализов; o синхронизация данных для формирования федеральной отчётности. • С БРЕГИС.Лабораторией: o прямой импорт результатов анализов (вирусная нагрузка, иммунный статус) в ЭМК пациента в ЕЦП.МИС; o отслеживание динамики показателей для корректировки АРВТ. • С ПУОМП: o передача данных об оказанных медицинских услугах для персонифицированного учёта; o автоматизация формирования финансовой и статистической отчётности; o контроль объёмов и стоимости оказанной помощи. • С аптечными системами: o учёт движения АРВТ препаратов (от поставки до выдачи пациенту); o контроль остатков и своевременное пополнение запасов.

1. Соблюдение конфиденциальности обращений в Центр СПИД и ИЗ (скрытие данных пациентов Центра СПИД и ИЗ) с целью снижения стигматизации. Этапы и мероприятия: 1. Аудит данных (январь 2024): o видимость ЭМК в ЕЦП.МИС для всех медицинских организаций, работающих в ЕЦП.МИС; o видимость диагнозов ВИЧ в системе скорой медицинской помощи; o изучение технических возможностей ЕЦП.МИС. 2. Реализация задачи (I квартал 2024): o настройка в ЕЦП.МИС на уровне МИАЦ региона; o методическое сопровождение медицинских организаций. 3. Контроль (2024-2026): o тестирование работоспособности функционала ЕЦП.МИС; o отработка обращений пациентов о видимости их диагноза при сбоях в ЕЦП.МИС; o создание инцидентов по возникающим вопросам (доработка функционала, исправление ошибок). 2. Обучение персонала Этапы и мероприятия: 1. Формирование учебных групп (IV квартал 2023): o врачи, эпидемиологи; o средний медперсонал; o медицинские статистики, экономисты, кадровики; o IT специалисты центра. 2. Разработка учебных материалов (I квартал 2024): o видеоуроки по работе с модулями ЕЦП.МИС (диспансерное наблюдение, отчётность); o пошаговые инструкции по закрытию диагнозов, интеграции с БРЕГИС.Лабораторией и ПУОМП; o сценарии типовых ошибок и их устранения. 3. Проведение тренингов (II квартал 2024): o очные семинары с демонстрацией функционала; o практические занятия на тестовом контуре ЕЦП.МИС; o разбор кейсов (например, запись пациента на ТМК с использованием МАХ). 4. Поддержка после обучения (2024-2026): o назначение наставников в каждом отделении; o вебинары по сложным вопросам. 5. Оценка эффективности (2024-2026): o тестирование знаний после обучения; o мониторинг качества заполнения ЭМК, исполнения плановых объемов, целевых показателей регионального проекта «Создания единого цифрового контура в сфере здравоохранения на основе ЕГИСЗ». 3. Автоматизация взаимодействия Центра СПИД и ИЗ с другими медицинскими организациями региона. Этапы и мероприятия: 1. Анализ собственного опыта (I квартал 2024): o анализ текущей ситуации, технических возможностей; o фиксация типовых проблем и решений (например, направление на лабораторные исследования с использованием ЕЦП.МИС в начале было из двух МО региона, на сегодняшний день 56 МО). 2. Пилотное тестирование (I квартал 2024): o апробация в 2–3 медицинских организациях региона; o сбор обратной связи от врачей и IT-специалистов. 3. Распространение (I квартал 2024): o информирование медицинских организаций об электронном взаимодействии с Центров СПИД и ИЗ; o разработка и рассылка инструкций в медицинские организации; o проведение вебинаров для МО региона с разбором кейсов. 4. Контроль (2024-2026): o анализ исполнения медицинскими организациями условий электронного взаимодействия с Центром СПИД, o составление рейтингов и рассылка информации об исполнении в МО. 4. Создание и доработка ЕЦП.МИС под специфику Центра СПИД и ИЗ Этапы и мероприятия: 1. Анализ текущей ситуации (I квартал 2024): o сбор информации от пользователей ЕЦП.МИС. o анализ технических возможностей ЕЦП,МИС. o разработка плана действий, НПА, определение ответственных исполнителей. 2. Реализация мероприятий (I квартал 2024): o поиск НПА по каждой проблеме, с целью обоснования доработки системы; o оформление инцидента; o обеспечение взаимодействия с вышестоящими органами для решения поставленных задач. 3. Доработка под специфику Центра СПИД и ИЗ (2024-2026): o добавление в направления на ВИЧ полей для указания КОДА контингента, o доработка формы выдачи медицинского заключения для иностранных граждан; o обеспечение возможности подписания протоколов лабораторного исследования иностранного гражданина электронной подписью; o доработка и внесение изменений в справочники ЕЦП.МИС и ФСЛИ. 5. Урегулирование вопросов финансирования услуг по ОМС, минимизация отказов в оплате. Этапы и мероприятия: 1. Анализ претензий ТФОМС (2025-2026): o систематизация причин отказов (некорректный код услуги, отсутствие подтверждения диагноза); o выявление типовых ошибок в учёте услуг через ПУОМП. 2. Согласование регламентов (2025-2026): o уточнение перечня услуг, оплачиваемых по ОМС. 3. Автоматизация учёта (2025-2026): o настройка в ЕЦП.МИС привязки услуг к тарифам ОМС; o синхронизация данных с ПУОМП для автоматического формирования реестров.

1. Работа поликлинического отделения KPI «до/после»: • Время приёма пациента сокращено с 25 минут до 15 минут (−40 %). • Среднее время на поиск амбулаторных карт: o 2024 год — 5 минут; o 2025–2026 годы — 0 минут (−100 %). • Среднее время на контроль посещений: o 2024 год — 10 минут; o 2025 год — 10 минут; o 2026 год — 2 минуты (−80 %). Экономические эффекты: • Увеличение пропускной способности поликлиники за счёт сокращения времени приёма. • Снижение нагрузки на врачей и персонал, что позволяет перераспределить ресурсы на другие задачи. • Полное устранение затрат времени на поиск амбулаторных карт, что высвобождает ресурсы для других задач. • Сокращение времени на контроль посещений на 80%, что позволяет сотрудникам сосредоточиться на более важных задачах. Качественные изменения: • Повышение удовлетворённости пациентов за счёт более быстрого обслуживания. • Оптимизация расписания приёма врачей. • Ускорение доступа к медицинской информации. • Повышение точности и актуальности данных о посещениях пациентов. • Улучшение координации между врачами и сотрудниками отдела. 2. Работа клинико диагностической лаборатории KPI «до/после»: • Снижение человеческих ошибок (неразборчивый почерк, выбор неверных услуг) — до 95 %. • Регистрация заказов: o До оптимизации — до 6000 минут в сутки; o После оптимизации — 2000 минут в сутки (−66,7 %). • Одобрение результатов: o До оптимизации — до 10000 минут в сутки; o После оптимизации — 5000 минут в сутки (−50 %). • Поиск ранее выданных результатов при обращении пациентов: o До оптимизации — 30 минут на пациента; o После оптимизации — 3 минуты на пациента (−90 %). Экономические эффекты: • Экономия реагентов за счёт снижения ошибок на 95%, что напрямую снижает затраты лаборатории. • Сокращение трудозатрат на регистрацию заказов и одобрение результатов, что позволяет перераспределить рабочее время сотрудников. • Уменьшение времени на поиск результатов для пациентов, что повышает их удовлетворённость и снижает нагрузку на персонал. Качественные изменения: • Повышение точности лабораторных исследований. • Ускорение обработки заказов и выдачи результатов. • Улучшение взаимодействия с пациентами за счёт быстрого доступа к их данным. 3. Работа провизора KPI «до/после»: • Работа с документами: o До оптимизации — 2–3 часа в сутки; o После оптимизации — 1 час в сутки (−50–66,7 %). Экономические эффекты: • Сокращение времени на административные задачи на 50–66,7%. • Снижение затрат на обработку документов. Качественные изменения: • Улучшение качества консультаций и контроля за выдачей лекарств. 4. Работа организационно методического отдела KPI «до/после»: • Оптимизация процессов планирования и координации работы подразделений. • Автоматизация отчётности и анализа данных. • Сокращение времени на подготовку методических рекомендаций и инструкций. Экономические эффекты: • Снижение трудозатрат на административные задачи. • Повышение эффективности взаимодействия между подразделениями. • Ускорение внедрения новых стандартов и протоколов. Качественные изменения: • Улучшение координации работы всех подразделений Центра СПИД и ИЗ. • Повышение качества методической поддержки врачей и среднего медицинского персонала. • Внедрение современных подходов к организации медицинской помощи. 5. Работа медицинского статистика ОМС KPI «до/после»: • Ввод услуг в реестр: o До оптимизации — ручное введение до 4 часов в сутки; o После оптимизации — проверка направлений до 1 часа в сутки (−75 %). Экономические эффекты: • Сокращение времени на ввод данных на 75%, что высвобождает 3 часа рабочего времени в сутки. • Снижение вероятности ошибок при вводе данных за счёт автоматизации. • Уменьшение затрат на обработку реестров ОМС. Качественные изменения: • Повышение точности данных, передаваемых в ОМС. • Ускорение процесса формирования реестров. • Возможность сосредоточиться на анализе данных и выявлении проблемных зон. Общий вывод: Оптимизация процессов в Центре СПИД и ИЗ привела к значительным экономическим эффектам: • сокращение трудозатрат по всем направлениям; • снижение затрат на реагенты и административные процессы; • повышение пропускной способности и качества обслуживания пациентов. Качественные изменения включают: • улучшение координации между подразделениями; • ускорение доступа к медицинской информации; • повышение удовлетворённости пациентов и персонала. Эти результаты подтверждают эффективность внедрённых изменений и могут служить основой для дальнейшего масштабирования успешных практик.

1. Внедрение электронных медицинских документов (ЭМД) KPI «до/после»: • Общий объём ЭМД в динамике (2024–2026 гг.): o 2024 год — 447 331 ЭМД o 2025 год — 630 765 ЭМД (+41%) • Виды используемых ЭМД (2024–2026 гг.): o 2024 год – 17 видов СЭМД o 2025 год – 25 видов СЭМД (+33%) • Охват медицинских работников, использующих ЕЦП: o 2024 год — 100 % (130) o 2025 год — 100 % (128) Качественные изменения: • Полная цифровизация документооборота. • Упрощение доступа к медицинской информации для врачей и пациентов. • Снижение риска потери или повреждения бумажных документов. • Повышение точности и актуальности данных. 2. Доступность и качество медицинской помощи Социальные эффекты: • Открытие новых подразделений: o создан дневной стационар; o внедрена эластометрия (фиброскан) для диагностики заболеваний печени. • Лечение гепатита C: o пациенты получают качественное лечение и полностью излечиваются; o к учреждению обращаются жители со всех уголков республики; o все пациенты проходят согласование через телемедицинские консультации (ТМК), что ускоряет процесс назначения терапии. • Экспертная поддержка: o сложные случаи у других инфекционистов уточняются у специалистов учреждения, что повышает качество диагностики и лечения в регионе. Отраслевые эффекты: • учреждение становится центром компетенций по лечению гепатита C и диагностике заболеваний печени; • обмен опытом с коллегами из других регионов. 3. Оптимизация работы с пациентами KPI «до/после»: • сокращение времени ожидания в регистратуре — практически до нуля; • разделение потоков пациентов на три категории: o иностранные граждане; o платные услуги; o диспансерные пациенты. Социальные эффекты: • уменьшение стресса и дискомфорта для пациентов; • более справедливое распределение времени приёма; • повышение удовлетворённости пациентов качеством обслуживания. 4. Развитие лабораторной диагностики и межучрежденческого взаимодействия KPI «до/после»: • доля лабораторных исследований с направлением в электронном виде: o 2024 год – 2 МО o 2025 год – 44 МО o 2026 год — 56 МО. • подключение частных клиник к ЕЦП.МИС Отраслевые эффекты: • стандартизация процессов направления на лабораторные исследования; • создание единой информационной среды для обмена данными между учреждениями; • распространение успешного опыта цифровой трансформации на частные клиники. 5. Репутация и удовлетворённость пациентов KPI «до/после»: • оценка в 2ГИС: o до оптимизации — 3,1; o после оптимизации — 4,1 (+32 %). Социальные эффекты: • рост доверия населения к учреждению; • увеличение числа положительных отзывов от пациентов; • улучшение имиджа медицинского учреждения в регионе. Общий вывод Цифровая трансформация привела к следующим социальным эффектам: • повышение доступности и качества медицинской помощи; • сокращение времени ожидания для пациентов; • успешное лечение сложных заболеваний (гепатит C); • рост удовлетворённости и доверия пациентов. Отраслевые эффекты включают: • полную цифровизацию документооборота и переход на ЕЦП.МИС; • расширение спектра медицинских услуг (дневной стационар, фиброскан); • создание центра компетенций по диагностике и лечению заболеваний печени; • распространение опыта цифровой трансформации на другие учреждения (включая частные клиники); • формирование единой информационной среды в регионе. Эти результаты демонстрируют успешность внедрённых изменений и их значительный вклад в развитие здравоохранения региона.

Перспективные направления масштабирования На уровне региона: • Тиражирование опыта на другие медучреждения: o проведение обучающих семинаров для IT-специалистов и врачей других медицинских организаций региона; o создание методических рекомендаций по внедрению РТ МИС; o организация пилотных проектов с разным профилем (наркология, психиатрия). На межрегиональном уровне: • участие в федеральных программах цифровой трансформации здравоохранения; • обмен опытом с регионами лидерами по внедрению МИС. На федеральном уровне: • предложение типовых решений для включения в федеральные стандарты цифровизации; • сотрудничество с Минздравом РФ для масштабирования успешных практик; • участие в разработке нормативных актов, регулирующих электронный документооборот в медицине. Рекомендации для других учреждений Пошаговый план внедрения: 1. Подготовительный этап: o аудит текущих процессов и выявление «узких мест»; o формирование рабочей группы (IТ специалисты, врачи); o выбор платформы для внедрения (РТ МИС или аналоги); o расчёт бюджета и сроков. 2. Пилотное внедрение: o запуск системы в одном отделении или на одном профиле; o обучение персонала базовым функциям; o сбор обратной связи и доработка интерфейса. 3. Полномасштабное развёртывание: o поэтапное подключение остальных отделений; o интеграция с внешними системами (ТФОМС, лаборатории, аптеки); o настройка прав доступа и безопасности данных. 4. Поддержка и развитие: o регулярное обучение новых сотрудников; o мониторинг KPI (время обработки запросов, удовлетворённость пациентов и т. д.); o плановые обновления ПО и оборудования. Ключевые факторы успеха: • Вовлечённость руководства: поддержка на уровне главврача и администрации. • Обучение персонала: регулярные тренинги и методические материалы. • Обратная связь: сбор предложений от врачей и пациентов. • Постепенность: поэтапное внедрение вместо «революционного» перехода. • Техническая поддержка: выделенная команда для оперативного решения проблем. • Прозрачность: информирование коллектива о целях и выгодах цифровизации. Ожидаемые результаты масштабирования • сокращение сроков оказания медицинской помощи на 20–30%; • снижение административной нагрузки на врачей на 40–50%; • рост удовлетворённости пациентов (оценка в рейтингах +0,5–1,0 пункта); • повышение точности диагностики за счёт доступа к полной истории болезни; • экономия бюджетных средств за счёт оптимизации процессов. Этот план позволяет не только закрепить текущие достижения, но и создать устойчивую модель для дальнейшего развития цифровой медицины в регионе и за его пределами.